品牌是一个企业的私有属性。
品类是一群客户的公共属性。
品类，不是细分市场，不是行业名称，而是以记忆为载体、降低决策成本的认知资源。
因此，
品类创新的价值可以引领品牌塑造的价值。
快消品是我国**大广告投放业主，其中年销售6000亿元的白酒是**的单品市场之一。
问题来了，面对中国白酒销售总量增长已经迟滞的现实，
该如何实现业绩增长？
让我们来看看两条战略增长路径：
案例1.古酒贡酒：核心大单品+借势茅台
定位策略：古井贡酒定位“年份原浆”核心大单品，借势茅台，主攻中高端。
营销策略：创新品类，抓住中高端集体涨价红利。
2004年，茅台推出15年、30年、50年、80年的年份酒。茅台把“年份酒”这个概念推广给消费者，替整个行业支付了用户教育成本。
2008年，古井贡酒借势茅台，精准定位，推出自己的年份酒。在消费者心目中创造了一个新品类“年份原浆”，成为超级大单品。
随着茅台价格持续上涨，它对中高端白酒行业的价格有一个整体拉升作用。古井贡酒抓住了这一波市场红利。（没有抓住的中低端白酒就失去了一次自然增长的大机会）
竞争结果：2017年，公司实现营业额达到70亿元。其中核心大单品（年份原浆）销售占比超过70%，约50亿元。
全国白酒规模化企业约1500家，全年6000亿销售收入，平均每家4亿元收入。可见核心大单品的厉害之处。
案例2.舍得：高低双品牌+打造大单品
定位策略：高低双品牌运营，沱牌主打中低端，力争把“智慧舍得”打造成超级大单品，力求挤进中高端一线品牌。
营销策略：沱牌与舍得分别成立两家营销公司，独立运营。中高端联手凤凰网打造的《舍得智慧讲堂》，以IP形式多媒体平台打造智慧经济。
竞争结果：舍得酒销售正在复苏，但是，双品牌的核心大单品，显然比古井贡酒势能要低一些。另外，以“文化智慧”角度切入的用户教育成本比“年份酒”要高。IP打造的成本与难度非常高，还有待时间进一步沉淀。
案例3.洋河蓝色经典：新品类矩阵+三箭齐发
定位策略：洋河蓝色经典创造一个新品类“绵柔商务”，形成高中低三种价位的新品类矩阵。
营销策略：
竞争结果：2017年，洋河股份实现年营业收入近200亿。蓝色经典销售收入占洋河股份总收入的70%左右。
下面，我们跳出传统白酒的营销逻辑，从年轻人喝的三种酒，跨界对标，希望给大家带来一些启发。
案例4.江小白：社会化传播+用户下沉
定位策略：二、三线城市的“年轻人聚会用酒”。
营销策略：跳开白酒行业特性，创造非产品特性的新品类。
年轻人聚会用酒，避开了和所有传统白酒的按照香型来划分的品类竞争，创造了一个新的品类区隔。这就意味着，竞争难度大大降低了。年轻人聚会用酒，重心在年轻人，不在酒，在乎情绪共鸣。江小白洞察年轻人的情绪，用表达瓶包装产品，进行社会化传播。因为用户下沉，错位竞争，大大降低了获客成本。
竞争结果：江小白，2017年销售额估计约5亿元。
存在问题：为什么社会化传播这么好的江小白？销售没有大火？是年轻人不爱喝白酒？还是江小白的产品定位有问题？值得进一步关注和研究。
案例5.野格酒：场景用酒+用户体验
定位策略：带有药性的小众烈酒，定位“年轻人夜场用酒”。它来自德国知名酒类品牌。
营销策略：主打夜场专卖的B2B2C。
竞争结果：2017年销售额约4.5亿元。
补充说明：野格酒与江小白在产品特性上，都有一个共同点，即酒都有点烈性，不太符合中国传统商务的口味。野格酒比江小白，更窄的品类定位，更强的场景驱动，更强的用户体验。
案例6.柠檬堂：年轻女性果酒+酒品零售化
定位策略：2018年5月，全球**的非酒精饮料公司（可口可乐）的**款成规模销售的酒精饮料，面向日本年轻女性。显然，可口可乐符合酒类零售化大趋势。
营销策略：超大型公司在增长的极限下，力推多品类矩阵。
竞争结果：日本非酒精饮料市场已经饱和，而低浓度酒精饮料的销售额超过20亿美元。为突破增长的极限，可口可乐面向更加细分的客户群推出更加窄的创新品类。值得关注。
1、核心大单品是最有效的，也是最可遇而不可求的策略。
2、创造新品类是非常有效的策略。
3、年轻人需求是巨大的空白市场。酒类场景化、零售化、体验化，最贴近年轻人的心跳。
